La matrice de compétence, plus souvent appelée matrice de compétences ou matrice des compétences, est un outil utilisé par les ressources humaines et les managers afin de visualiser les compétences disponibles parmi les collaborateurs d’une entreprise, d’une équipe ou d’un atelier. Elle est aussi appelée, selon les entreprises et les usages, matrice de polyvalence ou matrice de polycompétences.
Elle permet de faire un état des lieux des savoirs, des savoir-faire et des niveaux de maîtrise des collaborateurs. Présentée sous la forme d’un tableau croisant des personnes et des compétences, elle rend immédiatement visibles les domaines maîtrisés, les lacunes et les compétences détenues par un nombre trop réduit de personnes.
Elle présente donc un intérêt stratégique pour déterminer les compétences à améliorer ou à sécuriser. Elle est notamment très utilisée dans le secteur industriel, où il peut être nécessaire de suivre précisément des savoir-faire techniques, des habilitations ou des certifications. Elle permet par exemple de vérifier si l’entreprise dispose de suffisamment de personnes compétentes pour remplacer un salarié absent sans interrompre une activité de production.
La matrice aide également à déterminer les besoins de recrutement lorsqu’une compétence indispensable n’est pas suffisamment présente dans une équipe.
Une matrice de compétences peut référencer l’ensemble des collaborateurs d’une société, mais elle est souvent plus facile à exploiter à l’échelle d’un service, d’une équipe ou d’un métier. Les collaborateurs peuvent être classés par profils de poste afin de n’évaluer, pour chacun, que les compétences réellement nécessaires à son travail.
La matrice de compétence n’est donc pas utile uniquement pour le recrutement et le maintien des compétences globales de l’entreprise. Les tableaux de compétences peuvent aussi être utilisés lors d’un nouveau projet afin de mieux répartir le travail et d’affecter certaines tâches aux personnes possédant le niveau de maîtrise requis. Cette logique de segmentation des profils répond à un principe proche de celui utilisé dans d’autres outils de gestion, comme la typologie de client : rendre une information complexe plus lisible afin de faciliter la décision.
À quoi ressemble une matrice de compétences ?
Dans sa forme la plus simple, chaque ligne correspond à un collaborateur et chaque colonne à une compétence, une activité ou un moyen de production. La cellule située à l’intersection indique le niveau de maîtrise de la personne.
Voici un exemple fictif pour une petite équipe de production :
| Collaborateur | Conduite machine A | Contrôle qualité | Maintenance de premier niveau | Préparation des commandes | Formation des nouveaux |
|---|---|---|---|---|---|
| Claire | Expert | Autonome | Autonome | Débutant | Expert |
| Mehdi | Autonome | Expert | Débutant | Autonome | Autonome |
| Sophie | Débutant | Autonome | Non compétent | Expert | Débutant |
| Lucas | Autonome | Débutant | Expert | Autonome | Autonome |
Ce tableau permet plusieurs lectures. En suivant une ligne, le manager visualise les compétences et la polyvalence d’un collaborateur. En suivant une colonne, il vérifie combien de personnes maîtrisent une activité donnée et peut repérer une compétence critique qui ne serait détenue que par une seule personne.
Matrice de compétences et matrice de polyvalence : quelle différence ?
Les expressions sont souvent employées comme des synonymes en entreprise, car les deux analyses peuvent être réalisées à partir du même tableau. Il est néanmoins utile de distinguer leur angle de lecture.
La matrice de compétences s’intéresse principalement au niveau de maîtrise : elle répond à la question « qui maîtrise quoi et à quel niveau ? ». Une cellule associe donc un collaborateur, une compétence et un niveau.
La matrice de polyvalence met davantage l’accent sur la capacité d’une équipe à répartir une même activité entre plusieurs personnes et sur la capacité de chaque salarié à prendre en charge plusieurs activités. Elle sert ainsi à apprécier la flexibilité et la robustesse de l’organisation.
Une lecture par ligne renseigne sur la polyvalence du collaborateur : plus il maîtrise d’activités différentes, plus les possibilités d’affectation sont nombreuses. Une lecture par colonne montre au contraire le niveau de couverture d’une compétence. Si une tâche essentielle n’est maîtrisée que par une seule personne, son absence, son départ ou son changement de poste peut constituer un risque opérationnel.
L’évaluation des employés dans la matrice de compétence
Évaluer les compétences d’un salarié peut être complexe. Les ressources humaines et les managers peuvent s’appuyer sur les diplômes, les formations suivies, les certifications, les expériences passées, l’observation en situation de travail ou encore la réalisation effective de certaines tâches. Le critère choisi doit surtout être cohérent avec la compétence évaluée.
L’article utilise une échelle volontairement simple à quatre niveaux : non compétent, débutant, autonome et expert. Il n’existe pas une échelle unique utilisée par toutes les entreprises : certains référentiels utilisent des notes chiffrées ou davantage de paliers. Une échelle courte reste cependant facile à lire à condition de définir précisément chaque niveau.
| Niveau | Définition |
|---|---|
| Non compétent | La personne ne maîtrise pas encore la compétence ou n’a pas été formée pour réaliser l’activité concernée. |
| Débutant | La personne possède les premières connaissances mais a encore besoin d’accompagnement ou de contrôle. |
| Autonome | La personne réalise normalement l’activité seule, dans les conditions de travail prévues. |
| Expert | La personne maîtrise la compétence à un niveau avancé et est capable d’accompagner ou de former ses collègues. |
Un collaborateur ayant une compétence de niveau expert doit donc être en mesure de transmettre son savoir-faire. Ce critère évite de confondre une personne simplement autonome et une personne suffisamment expérimentée pour devenir une ressource de référence au sein de l’équipe.
Comment construire une matrice de compétences ?
- Définir le périmètre. Il faut d’abord déterminer si la matrice concerne toute l’entreprise, un service, une équipe, un projet, une ligne de production ou un métier précis.
- Lister les activités et compétences réellement nécessaires. Il est préférable de retenir les savoir-faire utiles au fonctionnement du périmètre étudié plutôt que de multiplier les critères génériques difficiles à exploiter.
- Identifier les collaborateurs concernés. Chaque personne est positionnée en ligne et peut éventuellement être rattachée à un poste ou à un profil de fonction.
- Définir les niveaux de maîtrise. Les critères correspondant à « débutant », « autonome » ou « expert » doivent être suffisamment concrets pour limiter les différences d’interprétation entre évaluateurs.
- Évaluer les compétences. L’évaluation peut reposer sur les formations, diplômes et expériences, mais aussi sur des observations, mises en situation ou validations réalisées par un responsable compétent.
- Analyser les lignes et les colonnes. La lecture par collaborateur permet de repérer les possibilités de développement individuel ; la lecture par compétence révèle les savoir-faire insuffisamment couverts.
- Définir les actions. Les écarts observés peuvent conduire à organiser une formation, du tutorat, une mobilité interne, un recrutement ou une nouvelle répartition des tâches.
- Mettre la matrice à jour. Une matrice perd rapidement son utilité si elle ne reflète plus les compétences réellement détenues après les formations, changements de poste, recrutements et départs.
Évaluation des compétences du système de production
La matrice de compétences permet d’évaluer les salariés, mais une logique comparable peut également être utilisée pour déterminer les possibilités des moyens de production ou d’ingénierie. Une entreprise peut ainsi répertorier, pour chaque machine, équipement ou équipe, les opérations qu’il est possible de réaliser.
Dans l’industrie, cette double lecture peut être particulièrement utile : une activité n’est réellement sécurisée que si l’entreprise dispose à la fois du moyen de production nécessaire et de collaborateurs capables de l’utiliser. Une machine disponible ne suffit pas si personne n’est qualifié pour la conduire ; inversement, une compétence humaine ne peut pas être mobilisée si le moyen technique correspondant n’est pas disponible.
La matrice de compétences et la formation des salariés
La matrice de compétences joue un rôle important dans la formation des salariés. Elle permet de déterminer quelles formations sont nécessaires ou prioritaires pour chaque salarié et pour chaque équipe. Elle peut donc servir de base à un plan de développement des compétences.
Les besoins ne doivent pas être appréciés uniquement individuellement. Une compétence peut par exemple être parfaitement maîtrisée par un expert, tout en restant prioritaire pour l’entreprise si cet expert est la seule personne capable de réaliser une activité essentielle. Former un second collaborateur permet alors de réduire la dépendance à une seule personne.
La matrice facilite aussi l’organisation de formations internes : les experts identifiés dans le tableau peuvent transmettre leurs savoir-faire aux collaborateurs débutants. Selon le parcours du salarié et l’objectif recherché, cette montée en compétences peut compléter aussi bien la formation initiale et continue que l’apprentissage réalisé directement en situation professionnelle.
Les limites de la matrice de polyvalence
Cette matrice possède plusieurs limites. Tout d’abord, il convient de bien déterminer les compétences qui doivent être évaluées. Une grille comprenant trop de critères devient difficile à maintenir et peut détourner l’attention des compétences réellement critiques.
Ensuite, l’évaluation de chaque compétence pour chaque salarié doit être réalisée et mise à jour, ce qui peut devenir complexe et chronophage dans une grande organisation. Le problème est particulièrement important lorsque les niveaux sont modifiés sans processus clair de validation.
Enfin, il existe un risque que les résultats de la matrice ne soient pas suffisamment objectifs. Deux responsables peuvent attribuer des niveaux différents à une même personne si les critères ne sont pas définis précisément. Pour limiter cette subjectivité, il est préférable d’associer chaque niveau à des éléments observables : capacité à réaliser seul une tâche donnée, réussite d’une mise en situation, expérience validée, formation achevée ou aptitude à transmettre la compétence à un autre collaborateur.
La matrice représente par ailleurs une situation à un moment donné. Elle ne doit pas devenir une étiquette définitive attribuée au salarié : les compétences progressent, certaines deviennent moins utilisées et de nouvelles apparaissent avec l’évolution des postes et des outils.
Questions fréquentes sur les matrices de compétences
Qu’est-ce qu’une matrice de competences ?
Une matrice de compétences est un tableau qui croise des collaborateurs avec les compétences ou activités nécessaires à leur travail. Chaque cellule indique le niveau de maîtrise de la personne et permet de visualiser rapidement les compétences disponibles et celles qui doivent être développées.
Quelle difference entre matrice de competences et de polyvalence ?
La matrice de compétences met principalement en évidence le niveau de maîtrise de chaque collaborateur, tandis que la matrice de polyvalence insiste sur la capacité des personnes à couvrir plusieurs activités et sur la couverture d’une même activité par plusieurs personnes. Dans la pratique, ces deux analyses peuvent être réalisées à partir d’une seule et même grille.
Comment construire une matrice de competences ?
Il faut commencer par définir le périmètre, sélectionner les compétences utiles, choisir une échelle de maîtrise puis évaluer chaque collaborateur selon des critères aussi objectifs que possible. La matrice doit ensuite servir à identifier les besoins de formation, de recrutement ou de réorganisation et être régulièrement actualisée.
Quels niveaux de maitrise utiliser ?
Une échelle simple peut comprendre les niveaux non compétent, débutant, autonome et expert. L’essentiel est de définir précisément ce que chaque niveau signifie pour que tous les évaluateurs appliquent les mêmes critères.
A quoi sert une matrice de polyvalence en production ?
Une matrice de polyvalence en production sert notamment à vérifier combien d’opérateurs sont capables de réaliser chaque activité et quelles tâches chaque opérateur maîtrise. Elle permet ainsi de repérer les activités dépendant d’une seule personne, d’organiser les remplacements et de cibler les actions de formation qui renforcent la continuité de la production.
