Leviers de motivation : définition de la motivation au travail
La motivation désigne les processus qui déclenchent, orientent et maintiennent un comportement vers un objectif. Au travail, la motivation intrinsèque vient de l’intérêt ou de la satisfaction procurée par l’activité elle-même, tandis que la motivation extrinsèque repose sur des conséquences distinctes de l’activité, par exemple une rémunération, une prime, une promotion ou l’évitement d’une sanction.
Autrement dit, les leviers de motivation désignent les facteurs sur lesquels l’entreprise et le management peuvent agir pour favoriser l’engagement dans le travail. Une équipe motivée est mieux disposée à poursuivre les objectifs fixés, tandis que certains leviers, comme l’autonomie, la reconnaissance ou des moyens de travail adaptés, peuvent également soutenir la créativité et le bien-être.
Pour préciser les termes souvent recherchés autour de « motivation définition » : motiver signifie susciter ou renforcer les raisons d’agir ; la définition de motivé désigne une personne disposée à agir et à fournir un effort en vue d’un objectif. Un motivateur, au sens de facteur motivateur, est un élément susceptible d’alimenter cette motivation.
Les différents leviers de motivation
Un levier de motivation est un facteur susceptible d’influencer l’envie de s’investir, la persistance dans l’effort ou la qualité de l’engagement. Les leviers de la motivation ne sont pas interchangeables : une hausse de salaire, la reconnaissance d’une réussite et la mise à disposition d’un outil adapté n’agissent ni par le même mécanisme ni avec les mêmes limites.
| Levier | Ce qu’il produit | Sa principale limite |
|---|---|---|
| Rémunération | Récompense un effort ou une performance et peut renforcer une motivation extrinsèque. | Une rémunération jugée insuffisante démotive facilement, mais l’augmenter ne garantit pas une motivation intrinsèque durable. |
| Moyens fournis | Réduit les obstacles et permet au salarié de transformer ses compétences et ses efforts en résultats. | Du matériel ou des ressources supplémentaires ne compensent pas des objectifs irréalistes, un manque de compétences ou une faible autonomie. |
| Communication | Clarifie les objectifs, facilite la coordination et permet de traiter plus rapidement les difficultés. | Une communication abondante mais imprécise, descendante ou sans possibilité de réponse peut produire l’effet inverse. |
| Reconnaissance | Valorise une contribution identifiable et fournit un retour positif sur le travail réalisé. | Une reconnaissance automatique, vague ou déconnectée d’une réalisation concrète perd en crédibilité. |
| Impartialité | Rend les décisions de rémunération, de promotion et d’attribution des avantages plus prévisibles et plus acceptables. | L’égalité stricte n’est pas toujours équitable : des différences peuvent être légitimes lorsqu’elles reposent sur des critères transparents et pertinents. |
La théorie des deux facteurs développée par Frederick Herzberg distingue les facteurs liés au contexte du travail, dits facteurs d’hygiène, et les facteurs associés au contenu du travail et à la satisfaction, dits facteurs de motivation. Dans cette grille, la rémunération, les conditions et moyens de travail, les politiques de l’entreprise ou les relations professionnelles relèvent surtout du premier ensemble, tandis que la reconnaissance des accomplissements appartient aux facteurs motivateurs ; l’impartialité se rapproche davantage des questions de politique, de supervision et de justice organisationnelle que d’un facteur de motivation autonome chez Herzberg.
La théorie de l’autodétermination de Richard Ryan et Edward Deci complète cette lecture en distinguant plusieurs qualités de motivation et en accordant une place centrale aux besoins psychologiques d’autonomie, de compétence et de relation à autrui. Elle explique notamment pourquoi deux salariés obtenant la même récompense financière peuvent présenter des niveaux d’engagement très différents selon la manière dont ils perçoivent leur activité et leur marge de décision.
La rémunération
Le salaire et les primes peuvent être un moyen efficace de motiver un salarié, notamment lorsque la rémunération est directement liée à un résultat clairement mesurable. Ils constituent cependant principalement une forme de motivation extrinsèque : une rémunération insuffisante ou perçue comme injuste peut créer de l’insatisfaction, tandis qu’une rémunération élevée ne suffit pas, à elle seule, à rendre une activité intéressante ou porteuse de sens.
Ce levier est également coûteux pour l’entreprise et son effet dépend du travail demandé. Une méta-analyse portant sur les relations entre motivation et performance a notamment montré que les incitations extrinsèques sont particulièrement prédictives de la quantité de performance, alors que la motivation intrinsèque explique davantage la qualité de la performance. Il est donc préférable de ne pas traiter la rémunération comme l’unique mécanisme de motivation.
Les moyens fournis au collaborateur
Fixer des objectifs aux collaborateurs ne suffit pas : il faut leur fournir les moyens matériels, informationnels et organisationnels permettant de les atteindre. Un commercial chargé de prospecter avec un téléphone défaillant, un logiciel inadapté ou une base de contacts inexploitable peut voir ses résultats diminuer malgré sa volonté de réussir.
Les moyens comprennent également les compétences nécessaires à la mission. Lorsque l’écart vient d’un savoir-faire insuffisant plutôt que du matériel, la matrice de competence permet d’identifier plus précisément les compétences disponibles, celles qui manquent et les besoins de formation.
La communication dans l’entreprise
Une communication insuffisante, contradictoire ou tardive peut affecter la motivation parce qu’elle rend les priorités difficiles à comprendre et multiplie les erreurs évitables. La communication doit fonctionner entre les collaborateurs et la hiérarchie, mais également à l’intérieur de chaque équipe, avec des objectifs, des responsabilités et des informations opérationnelles suffisamment explicites.
Une communication utile permet aussi de signaler rapidement un problème et d’obtenir une réponse. Pour la dimension relationnelle, les activites de team building peuvent faciliter les échanges ou la connaissance mutuelle, mais elles ne remplacent pas des processus de communication clairs dans le travail quotidien.
La reconnaissance de l’employeur
La reconnaissance consiste à montrer au salarié qu’une contribution ou un effort précis a été identifié et apprécié. Chez Herzberg, la reconnaissance fait partie des facteurs associés à la satisfaction et à la motivation, avec l’accomplissement, la responsabilité, l’intérêt du travail et les possibilités de progression.
Un remerciement est plus informatif lorsqu’il porte sur un fait identifiable : résolution d’un problème, respect d’un délai difficile, amélioration d’une procédure ou satisfaction d’un client. Une reconnaissance distribuée systématiquement sans lien avec la contribution réelle risque au contraire de devenir peu crédible ; le retour positif est plus utile lorsqu’il apporte une information sur la compétence ou la qualité du travail.
L’impartialité de l’employeur
Les salariés doivent pouvoir comprendre les critères utilisés pour les rémunérations, promotions, responsabilités et avantages. Deux personnes ne doivent pas nécessairement recevoir exactement la même chose, mais une différence de traitement doit pouvoir être expliquée par des éléments pertinents tels que les responsabilités, les résultats, l’expérience ou les compétences.
Une faveur accordée sans justification identifiable peut créer un sentiment d’injustice chez les autres collaborateurs. La justice organisationnelle distingue notamment la justice de la répartition des résultats, celle des procédures utilisées pour prendre les décisions et celle des interactions : l’impartialité managériale ne se limite donc pas au montant d’une prime, mais concerne aussi la façon dont la décision est prise et expliquée.
Ces cinq leviers sont parmi les plus directement actionnables par l’employeur, mais ils ne constituent pas une liste exhaustive. Selon le poste et la personne, l’autonomie, l’intérêt des missions, les responsabilités, les possibilités d’apprentissage, la progression professionnelle, les relations avec l’équipe ou le sentiment d’accomplissement peuvent également devenir des facteurs déterminants.
Questions fréquentes sur les leviers de motivation
Qu’est-ce que la motivation au travail ?
La motivation au travail correspond aux processus qui orientent et maintiennent l’effort d’une personne vers des objectifs professionnels. Elle peut provenir de l’activité elle-même, ce qui relève de la motivation intrinsèque, ou de conséquences externes comme la rémunération, une promotion ou une récompense.
Quels sont les principaux leviers de motivation ?
Les principaux leviers de motivation comprennent la rémunération, des moyens de travail adaptés, une communication efficace, la reconnaissance et l’équité des décisions managériales. D’autres facteurs peuvent compter davantage selon le poste, notamment l’autonomie, l’intérêt du travail, les responsabilités et les possibilités de progression.
Quelle différence entre motivation intrinsèque et extrinsèque ?
La motivation intrinsèque conduit à réaliser une activité parce qu’elle est elle-même intéressante ou satisfaisante, tandis que la motivation extrinsèque dépend d’une conséquence distincte de l’activité. Un salarié qui résout un problème parce qu’il apprécie le défi relève du premier cas ; s’il le fait principalement pour obtenir une prime, il s’agit d’une motivation extrinsèque.
La remémoration est-elle un bon levier de motivation ?
Oui, la rémunération peut constituer un levier efficace, particulièrement pour récompenser des résultats mesurables et éviter le sentiment d’être insuffisamment ou injustement payé. Elle ne remplace toutefois pas les facteurs qui nourrissent une motivation plus autonome, comme l’intérêt de la mission, la compétence, l’autonomie ou une reconnaissance crédible.
